“路还长得很，分不得”
坚持集体所有制的勇气和担当
企业，特别是集体企业和合伙企业，在发展过程中经常出现分家甚至散伙的情况。
谭功炎也碰到了这种情况。创业5年后，铁木加工厂有了40多万元的积累。当时，有几位创业同伴提出每人分一万元当“万元户”的想法，其余的都归谭功炎夫妇。“分钱单干违背我们创办企业的初衷，改变了企业的发展方向。”谭功炎坚决不同意，“这个企业目前还处于一个做简单买卖的阶段，带动不了一个村，更带动不了一个沉湖公社。路还长得很，分不得！”谭功炎决定把这笔钱拿出来，引进机器设备，生产钢丝绳。
正是谭功炎的坚持，才成就了今天的福星集团。
2004年，企业改制风起云涌。次年6月，有关领导征求谭功炎关于福星集团改制的意见。有领导提出，根据企业原始投资情况，给谭功炎个人70%以上的大股东股权，价值数十亿元。
谭功炎却对企业改制有自己独特的理解，“许多企业发展到一定规模后，因为股权多元化导致利益主体多样化，人心不齐。若将股权明晰到个人，我个人是得利了，但很难凝聚共识，实现企业初创时的理想。根据实际情况，哪种所有制更能促进企业成长和共同富裕，就坚持哪种所有制。就我们这里的实践来看，集体所有制有利于生产力的发展。”
然而，在经济市场化大背景下，这种坚持并不能被太多人理解，甚至有人指责福星是“戴红帽子”的企业，不可能为经济发展作贡献，为人民群众谋利益。
与谭功炎同时代出生的一位专家的解释颇为中肯：“30多年来，谭功炎坚持走集体所有制，不仅需要极大的勇气，更需要一种坚定的理想和信念。这是一个时代的英雄情结：通过发展壮大企业，以企带村，实现共同富裕，践行朴素情怀。”
“要么就不干，要干就不放手”
企业要学会像毛竹一样“扎根”
“要么就不干，要干就不放手。”谭功炎的身上有一股韧劲。
这种韧劲像毛竹，毛竹用四年时间扎根，才长3厘米，但第五年每天以30厘米的速度疯长，仅仅六周时间就长到15米。“企业要学会像毛竹一样‘扎根’。”谭功炎说。
1985年至1995年，谭功炎所有精力都放在“扎根”上。他用两个“不断”和两个“加强”形容当时的工作，“不断开发新产品、不断开拓市场；加强产品质量、加强成本管理”。
在市场定位上，谭功炎始终坚持“优质优价”，为此，公司自创了“双向质量跟踪档案”、“最佳成本管理法”等管理办法，被推广至全国冶金行业。福星一举成为全国最大的金属制品基地。
谭功炎并没有松懈，又开始思考“如何才能长久发展”的问题。接下来的五年，谭功炎开始着手实施“系列产品、精品品牌、高新技术”三大战略。通过上新项目和原有项目扩能，扩大产品品类和产量。通过整合资源、聚集力量，培育轮胎钢丝、钢丝绳等五大主导产品为精品品牌。根据国家产业政策方向和产业变迁趋势，开发汽车子午轮胎钢帘线。
三大战略的实施，让福星有了更大的发展动能，并于1999年6月18日这一天在深交所成功上市，揭开新的历史性一页。
坚信“人有三餐不饿，衣有三件不破”的朴素道理，2001年至2005年，谭功炎推出了产业结构和产品结构“两大调整”战略，实施产业多元化、产品高新化的重大发展决策：金属制品由常规产品向皇冠产品钢帘线调整，产业门类由金属制品业向房地产、生物药业、电子产业调整。
与之前几乎没有异议的决策相比，这次重大的战略调整并不被太多人理解。“当时，金属制品业上钢帘线，房地产业储备土地、工程建设，总共需要20多亿元的投资，而我们的净资产只有8亿多元，必须靠巨额融资。这样一来，公司资产负债率由上市以后的零负债率急剧上升到70%。”福星集团办公室主任熊松华说。
当时，国内存在“一业独精”还是“多业并举”的争议。谭功炎没有回避争议，他更不想因为决策失误把企业置于巨大的风险之中，便请来专家学者反复研讨、论证。后来的事实证明，谭功炎的决策是正确的。经过产品结构调整，钢帘线的利润率占到金属制品所有产品利润率的80%，上市公司从2003年起经营业绩连续三年递增30%以上，金属制品业成为全国行业龙头，房地产业成了全国知名品牌，生物公司成为全国同类企业前五强，集团所属各业全面进入丰厚盈利期及快速发展期。
现在，福星已进入“创新发展，效益优先”的第六阶段。为把福星打造成百年企业，加强学习型组织和企业文化建设，又成了谭功炎每日思考的重要内容。
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